В последующие годы LockerPost наладил сотрудничество с Korzinka и UzPost. На пике по всей республике было развернуто более 350 локеров. Однако массового спроса на сервис так и не появилось, и первоначальную модель бизнеса пришлось свернуть.

Основатель LockerPost Рустамбек Асымов рассказал Spot, почему проект оказался преждевременным для рынка Узбекистана и как технология все же легла в основу новых проектов.

Посылка как сообщение в мессенджере

LockerPost задумывался как сеть умных автоматических камер хранения — не только для получения посылок, но и для любых задач, где нужно принять, сохранить и передать вещи: от заказов e-commerce до личного шкафчика в кофейне или химчистке. Главная идея — отправлять не на адрес, а человеку, прямо через Telegram.

Пользоваться сервисом мог любой желающий. Для этого нужно было установить приложение или воспользоваться Telegram-ботом: на каждом локере размещались QR-коды для быстрого доступа. Пользователь мог арендовать ячейку на определенное время, оставить в ней вещи и передать доступ другому человеку. Авторизация проходила по SMS-коду, а оплата — через Payme и Click.

Почтоматы к тому моменту уже существовали — например, в Германии и России. Но старого поколения: для их открытия нужны были карточки, бумажные чеки. А терминал, особенно с принтером чеков, — это первое, что ломается. Сегодня же у каждого человека уже есть терминал в кармане. Зачем создавать лишнее?

Сценариев использования я видел много, и даже немного горжусь тем, что придумал некоторые из них раньше, чем увидел реализованными где-то в мире. Например, турист купил сувениры в Ташкенте. Планирует дальше ехать в Самарканд и не хочет возить все с собой. Оставил в локере, в Самарканде докупил, тоже положил в шкафчик. А в аэропорту вылета его ждет уже собранная посылка — можно забрать или сразу отправить домой.

Другой сценарий: продажа вещей через онлайн-доски объявлений. Сегодня это почти всегда требует личной встречи: нужно найти время, договориться о месте, передать вещь из рук в руки. А что если продавец просто оставляет ее в локере, а покупатель забирает тогда, когда ему удобно? Такой же принцип можно применять для передачи вещей на благотворительность или для проката электроинструментов и техники: один человек оставляет, другой получает — без привязки к конкретному месту и времени.

Мы с самого начала делали открытую сеть: в ней могли работать автоматы разных владельцев, на локациях разных партнеров, с разными поставщиками услуг. Это был не просто шкафчик с замком — это была платформа.

При исследовании стало понятно, что немецкие и российские решения слишком дорогие. Китайские — дешевле, но не устраивали по качеству на тот момент. А главное: имевшиеся на рынке программные платформы не давали нужного функционала. Мы хотели открытую архитектуру, готовую к интеграции, а не монолитную систему прошлого века.

У нас уже была команда разработчиков, инженеров и конструкторов, поэтому мы решили сделать локер сами. От идеи до финального продукта прошло почти пять лет: несколько итераций потребовали и конструкция самого локера, и разработка технологической платформы. «Железо» всегда отлаживается гораздо дольше, чем софт. При этом рабочий прототип был готов уже через полтора года: шкаф с контроллером, облачным управлением и API для интеграции, мобильное приложение для iOS и Android, Telegram-бот, облачный сервис.

В 2021 году один почтомат на 12 ячеек стоил около 20 млн сумов. Но основные инвестиции шли не в «железо», а в разработку платформы.

Для того, чтобы локеры стали повседневной привычкой пользователей, проекту с самого начала был важен масштаб. В идеале для Узбекистана нужно было около 10 тыс. автоматов, чтобы от любой точки города до ближайшего локера было не больше 5−10 минут ходьбы. Мы понимали, что это невозможно реализовать сразу, и минимальный рабочий порог — несколько сотен. Выбрав формат сети, мы и попались в ловушку: были вынуждены тратить огромные ресурсы до того, как появятся первые реальные доказательства спроса.

На старте мы договорились с двумя крупными партнерами: сетью супермаркетов Korzinka и национальным почтовым оператором UzPost. Это была настоящая челночная дипломатия. Когда я пришел в UzPost, козырем было то, что мы уже договорились с Korzinka. Когда пришел в Korzinka — то, что мы уже практически договорились с UzPost.

При этом каждая сторона давала свои уникальные преимущества: сеть Korzinka обеспечивала высокий трафик, узнаваемость и проходимость, а UzPost — развитую логистическую инфраструктуру и институциональное доверие. Нам удалось согласовать аренду локаций по ставкам ниже рыночных. В итоге наши автоматы стояли примерно в 60−70 супермаркетах сети из ста работавших на тот момент. Договоренность была такой: ставим везде, где есть техническая возможность, без отбора по критериям трафика или удобства с нашей стороны. Я рассматривал это как элемент продвижения.

На пике по всей республике было развернуто более 350 локеров. Технически все работало. Горизонт окупаемости при нормальной загрузке мы считали в 4−5 лет — с учетом инвестиций не только в железо, но и в платформу. Но экономика не сошлась.

UzPost использовал почтоматы для доставки отправлений. Сотрудник почты помещает посылку в ячейку и передает доступ получателю. Это сотрудничество продолжается по сей день.

В случае с Korzinka мы ожидали, что пользователь через приложение оставит вещь в локере и передаст другому человеку либо право на открытие ячейки, сохранив аренду за собой, либо полностью передаст аренду. На старте мы не запускали сервис перемещения вещей между локерами.

Модель монетизации была почасовой: платишь за время занятости ячейки. Это должно было стимулировать оборачиваемость. Экономика сходилась при загрузке 60% ячеек.

Но загрузки в 60% никогда и не было. Активных пользователей насчитывалось буквально десятки. За три месяца присутствия в Korzinka — в одном из самых проходимых мест страны — без рекламы самостоятельно зарегистрировались 15 человек. Пятнадцать человек из десятков тысяч, прошедших мимо!

Мы рассчитывали, что само наличие автоматов в супермаркетах будет привлекать людей. Не привлекало. Заливать деньги в массовый маркетинг возможности не было. О проекте выходили отдельные публикации в СМИ, были подготовлены рекламные материалы при поддержке программы ЕБРР, а продвижение через каналы UzPost предполагалось в рамках партнерства. Но системного маркетинга не было.

Позже мы начали прорабатывать возможность доставки между локерами. Команда разработала и протестировала интеграцию с Yandex Go, а также договорилась об интеграции с сервисом NesuVezu. Но запускать эти функции мы не стали: к тому моменту уже стало понятно, что без масштабного маркетинга сервис не набирает критическую массу пользователей.

При ежемесячных расходах около $15 тыс. проект генерировал доход не более $300−400 на пике.

В феврале 2024 года я пришел к руководству Korzinka и сообщил, что мы не можем продолжать. Я благодарен коллегам: они дали нам максимально лояльные ставки аренды и в итоге отпустили без штрафных санкций при условии, что мы оперативно вывезем локеры и освободим места. По республике на тот момент стояло около 100 почтоматов — по одному на супермаркет. Забрать за три недели сотню больших шкафов — та еще задача. Но наша техническая команда справилась.

В тот момент, когда мы забрали последний автомат, я почувствовал: все усилия, которые были вложены в то, чтобы договориться, оплатить, расставить, эксплуатировать — все это осело внутри тяжестью. На тот момент система почтоматов как локеров для бытового и логистического использования не взлетела. И я осознал, что нужно пересмотреть саму модель и картину мира.

После ухода из Korzinka я поступил на программы DBA и EMBA, где переключился в академический режим. Там нашел объяснение для того, что раньше понимал интуитивно.

Ошибка первая — я работал в одиночку. У меня не было сооснователя, не было партнера. Вся команда — инженерно-технические исполнители. И по факту это была не компания, а лаборатория. Технически все работало. Но бизнес — это не только технология.

Ошибка вторая — неправильное соотношение «продукт — рынок». Точнее, неправильное время для этого решения. Почтомат — это элемент индустриального и постиндустриального уклада. Его нужно выводить там, где культура уже на этом уровне. А в Ташкенте фактически «вертикальная махалля», где почтоматы не нужны, потому что посылку можно просто оставить соседям, и ее передадут.

Есть матрица Ансоффа — она описывает вероятности успеха в зависимости от того, насколько новый продукт и насколько новый рынок. Старый продукт на новом рынке — шансы есть. Новый продукт на старом рынке — тоже не нулевые. Но новый продукт на новом рынке — вероятность успеха ничтожно мала. Это фактически гарантированный провал.

У нас был новый продукт, новая технология, новый рынок и новый майндсет. И я был уверен, что «затащим». Технически — смогли. Но проблема была не технического характера.

Например, чтобы переключить людей с одной воды на другую, компании вливают по полмиллиона долларов на рекламу за два месяца. А тут нужно было менять поведение целиком — как люди получают посылки, как хранят вещи, как думают о пространстве вокруг себя. Это не недооценка, а игнорирование того, что основной фактор — поведение людей. На него нельзя повлиять через хорошую техническую реализацию.

Я осознал, что не нужно опережать тренды на десятилетие в надежде, что Узбекистан пройдет этот путь быстрее — такое обходится слишком дорого. Особенно если «бежишь впереди паровоза, а он свернул в другую сторону». Я был зациклен на технической реализации. Думал: если можно сделать — значит, надо делать. Это не так. Поэтому я свернул в другую сторону — туда, куда паровоз еще не шел.

Примерно через четыре месяца позвонил товарищ, которого я не видел года два-три. Он запускал курьерскую службу электрических скутеров — это нынешняя служба доставки Noor. Курьеры ездили на электрических самокатах: аккумулятор заряжался 6−8 часов, а хватало его на два часа работы. Если запускать работу в таком режиме, то курьерам приходилось бы регулярно ездить на базу для замены элемента питания и терять время.

Он показал мне видео из Китая, в котором курьер подъезжает к шкафу, достает заряженный аккумулятор, ставит в скутер и едет дальше. Последовало предложение сделать такой шкаф из наших локеров. Я ответил, что через неделю покажу прототип. Товарищ удивился — как так быстро? Но мы ведь с самого начала делали архитектуру расширяемой. Для контроллера ячейка — это просто контакт. Что туда поставить — разницы нет.

Образцов аккумуляторов партнеры не дали — их просто еще не было в стране. Я пришел к ребятам на наше производство и сказал прямо: мне неважно как, нужен работающий прототип через неделю. Через несколько дней они позвонили: приезжайте, работает. Впоследствии доработали локер как следует: умные зарядные устройства, контроль напряжения, управление циклами заряда.

Для сети Noor изготовлено 100 локеров, из которых 32 уже установлены и работают на 17 локациях по Ташкенту. Курьеры меняют аккумуляторы прямо на маршруте — без возвращения на базу. Сеть продолжает расти.

Благодаря Noor стало понятно: технология живет, просто должна решать иные задачи.

Второй кейс — библиотека Центра исламской цивилизации. У коллег, которые занимаются автоматизацией и оборудованием для библиотек, была задача в очень сжатые сроки поставить камеры хранения в гардеробной центра.

Единственный способ уложиться — это взять у нас. Потому что любая другая попытка — заказывать из Китая, из России — это в любом случае два-три месяца на изготовление, плюс доставка, растаможка, запуск, интеграция, наладка. Минимум полгода. Даже если отказаться от смарт-решения и просто заказать шкафы с ключами в мебельном цеху — и то не факт, что успеют. А у нас локеры уже есть на складе.

Мы адаптировали продукт, убрали все лишнее. Им нужны были просто камеры хранения в гардеробе — и все. Но мы добавили терминал с экраном. В библиотеке выдают читательские билеты в виде NFC-карточки — мы сделали так, чтобы ими можно было пользоваться и для аренды ячеек в локере. Настроили, сколько ячеек можно занять одному пользователю. Дополнили еще возможностью администратору самому добавлять пользователей.

Мы сильно упростили систему. Словно из самого навороченного автомобиля оставили только корпус, колеса и тормозную систему. Сейчас в библиотеке работают 38 таких локеров.

Я подошел к возрождению LockerPost через ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. Там есть фундаментальное положение: проблему невозможно решить на том же уровне, на котором она возникла.

Это означало, что решить задачу применения локеров можно двумя способами. Первый — подняться уровнем выше: сузить применение до конкретной задачи. Это как раз Noor — не шкафчик для всего и всех, а зарядная станция только для курьеров, только для сменных аккумуляторов. Очень узкое и конкретное решение.

Второй способ — спуститься уровнем ниже, то есть пойти шире. А что, если это не шкаф? Что если убрать шкаф совсем? Тогда остается мозг, который дистанционно управляет замками по команде из облака. А замок для этого контроллера — просто контакт, которым может быть не только замок. Розетка — тоже контакт. И свет, и штора, и кофемашина.

Эта идея переросла в систему класса «умный дом» — для операционного управления коммерческими помещениями. Мы сделали прототип в студию наших друзей по бизнес-клубу, поставили «Алису» в подарок. Теперь они приходят и говорят: «Алиса, включи свет, подготовь зал» — и все работает. Это могут быть апартаменты под сдачу, коворкинг, кофейня, ПВЗ. Один контроллер делает любое обычное помещение умным без необходимости замены обычных розеток, ламп и выключателей на умные. Коммерчески мы это пока не запускали — фокус сейчас в другом, но решение есть.

Мы сохранили технологию LockerPost и упаковали ее в техническую платформу, которую умеем оперативно разворачивать и адаптировать под актуальные задачи как в логистике, так и в управлении системами «Умный дом» для коммерческих помещений. Так что теперь это продукт-технология, а не просто сеть.

Сейчас на основе технологической платформы LockerPost также работает сеть почтоматов UzPost — PostLocker, лицензионный договор подписан в 2025 году.

Помимо локеров, я развиваю MyToken — USB-токены для электронной подписи e-Imzo и STYX. Еще я запустил Ritmo Ring — смарт-кольцо для мониторинга самочувствия со снятием ЭКГ и оценкой артериального давления.

Проект LockerPost стал для меня очень дорогим опытом. Но без этого я бы не пришел к пониманию своей настоящей миссии — развивать предпринимательство в обществе. Не только поддерживать тех, кто уже в бизнесе, но и предложить путь и инструменты тем, кто не считает себя прирожденным предпринимателем.

Молодым предпринимателям хочу пожелать не терять духа и не отчаиваться после провалов. Задумывая грандиозные проекты, не отказываться от масштаба — но и не жертвовать всем в попытке «перевернуть мир».

В истории с локерами мы и не смогли бы трансформировать культуру и менталитет. Но, сместив фокус с «облачного шкафчика для всех» на то, что нужно здесь и сейчас, мы в итоге решили совершенно другую задачу на той же платформе.